第二年，“例外”誕生了第一家“千萬店”。45平方米的設計師品牌店居然達到過千萬的營業(yè)額，商場被“搖醒”，“例外”的突圍而出加速了中國設計師品牌的第一次集體爆發(fā)。

　　 “當時馬可問，我們真的要賺這么多錢嗎？我跟她說，資本不是罪惡，使用資本的手段才有善惡之分。資本可以買自由，我讓你先出來。”毛繼鴻說，后來馬可淡出并開始做“無用”，毛繼鴻身肩起了商業(yè)與設計的重任，并開始為“例外”探索一套具有當代性的設計語言。

　　 從誕生之日起，“例外”就一直在建立自己的美學價值體系，在本土設計師品牌中像信仰般存在。直到2011年，“方所”在廣州橫空出世，在城中最高端的購物中心與愛馬仕等奢侈品牌為鄰，引起服裝界與文化界極大轟動；2013年春天，彭麗媛攜帶“例外”定制的手提包訪問俄羅斯，一夜之間鋪天蓋地的報道將“例外”推至輿論巔峰，并直接引發(fā)與服裝相關的股票集體大漲；2014年，第二家“方所”落戶成都；今年，第三家“方所”落戶重慶，而上海衡山和集綜合零售空間項目也進入最后階段。

　　2004年那次“大換血”的后果是大幅關店，而這一次大規(guī)模的渠道梳理反而讓“例外”獲得重生，并精準定位在利潤空間較大的高端女性服裝市場。當時毛繼鴻做了大量市場調研，市場上缺乏能滿足高端女性消費需求的本土原創(chuàng)設計師品牌；而這個客戶群有一個顯著特點，就是愿意為附有情感訴求的高價產品買單。

　　2005年開始，“例外”著手將品牌的獨特性武裝到面料，針梭織工作室、毛織工作室、配件工作室、染整實驗室、品質實驗室，五個實驗室相繼成立。有人說這是毛繼鴻對貝爾實驗室的仿效，但是這種在布料上慢工出細活的考究，完全是“例外”價值主張的體現(xiàn)，同時，又為品牌一貫對民間工藝的傳承打下技術基礎。

　　通過這五個實驗室，“例外”進行了包括布料、設計、品牌等前端研發(fā)。毛繼鴻舉例說，他們研發(fā)了一款名為針毛的布料，用針將棉絨插到面料中，呈現(xiàn)出一種山水畫的感覺。此外，目前只在廣州“方所”銷售的“例外”男裝，也是他們實驗室旗下的研發(fā)產品。

　　到了2007年，“例外”的服飾文化修行爐火純青，品牌發(fā)展和理念傳播逐步走向國際。同年3月的巴黎時裝周秋冬發(fā)布會上，世人目睹了馬可設計的“無用”服裝系列，看到了當代中國的時裝語言文化。這次發(fā)布會不僅登上了法國報紙的頭版，也贏得了巴黎高級時裝公會的高級時裝展邀約，還贏得了荷蘭王子基金的藝術大獎。

　　毛繼鴻與導演賈樟柯合作，推出電影紀錄片《無用》，主題圍繞著馬可在創(chuàng)造服飾時所表現(xiàn)出的衣服與人的故事，影片最終獲得第64屆威尼斯電影節(jié)地平線單元的最佳紀錄片獎。2007年4月，毛繼鴻在昆明開設了“例外”的全國首個時尚概念店“雙面例外”，也有人稱之為“方所”的前身，即書店與服裝店的結合體。

　　2012年，毛繼鴻又創(chuàng)立了一個“YMOYNOT”品牌。他表示，當代的年輕設計師希望有一個更好的平臺去表達，這個與山本耀司合作的平臺，能夠幫助亞洲的年輕設計師更好地圍繞著東方語境去做設計。

　　毫無疑問，“例外”在設計上抓住了文化的根源。將東方文化用設計的語言表達出來，從而擊中消費者的內心，這就是“例外”所定義的品牌本質。“例外”將外在審美與內心世界的體驗進行了深度融合，這顯然與高調的國際奢侈品牌路線不一樣。

　　 渠道加減法

　　從設計師到商業(yè)運作者，毛繼鴻說他用了十年的時間來適應這種身份轉變。“例外”的第一次大規(guī)模渠道創(chuàng)新，遵循了精細化管理的原則，直到今天，在渠道上依然采取特許加盟模式。除了北京、上海和廣州三地加盟申請人可直接向總部申請，其他區(qū)域交由當?shù)睾献鞔砩特撠煂徟?

　　“例外”又設定了一系列動態(tài)指標，根據(jù)已有的50多家店鋪的不同發(fā)展情況進行考核，如單店每月銷售額、每年銷售額、單店每平方米所產生的效益等，在店鋪達到一定指標后還會繼續(xù)制定新的更高指標。通過這一系列的考核和跟蹤管理，總部對旗下店鋪具有很強的控制力。

　　另外，在店鋪選址、店面設計、店員的管理培訓等方面，“例外”也都有一套自己的標準。比如“例外”的第一家書店與服裝店相結合的“雙面店”選擇落腳于云南昆明；而首家服飾家居店則選擇落戶于充滿大都市氣息的北京國貿店，并引入香港家居品牌“G.O.D”。這些嘗試所積累下的人脈，都為后來的“方所”打下基礎。

　　而“例外”自初創(chuàng)時期便成立的買手部，員工來自于生產、銷售或市場部門，負責匯集上下游產業(yè)鏈信息用于產品和市場分析，對外直接面對加盟商和終端店，對內負責各部門的工作運營。買手部有決定生產數(shù)量的權力，可以對服裝款式提意見等，形成相互協(xié)調、信息共享的扁平企業(yè)組織構架。

　　從2004年底縮減店鋪數(shù)量開始，公司內部也相應收縮了市場部，將重心從追求開店數(shù)量和規(guī)模效應上移開。與此同時，“例外”又成立了加強終端控制力所必需的三個部門，即品牌傳播部門、培訓部門和VIP顧客管理部門。

　　“如果那個時候不做提升，我們會像垃圾一樣被掃掉。”毛繼鴻說。正因為把渠道的部分解決了，毛繼鴻才能夠“玩”出后來的文化理想國。

　　 不做風口上的豬

　　“例外”和“方所”的厚積薄發(fā)，正值國家提出的“十二五”規(guī)劃階段。對傳統(tǒng)行業(yè)而言，也是受互聯(lián)網沖擊最嚴重的時期。金融危機加劇，互聯(lián)網異軍突起，用“哀鴻遍野”來形容這段時期的紡織服裝業(yè)也不為過。用毛繼鴻的話說，“漲潮的時候看不出來誰 ‘沒穿內褲’，等退潮了真相就會很殘酷。”

　　在全球化問題面前，中國從某種意義而言是受益者。但當勞動力、環(huán)境資源等生產要素優(yōu)勢不斷減弱，中國的紡織服裝產業(yè)開始失去優(yōu)勢。特別是互聯(lián)網對傳統(tǒng)服裝產業(yè)的沖擊加劇，當時所有媒體都討論李寧服飾的問題，各行各業(yè)對互聯(lián)網從恐慌到瘋狂的改變，不過一兩年的時間。

　　如果沒有創(chuàng)新，就不可能有品牌，沒有自己的知識產權，也不可能有品牌。毛繼鴻分析，美國新一輪的經濟發(fā)展，就是靠知識創(chuàng)新和創(chuàng)意產業(yè)發(fā)展起來的，比如美國進入世界100強的品牌里，60%都是產品型品牌。蘋果、可口可樂、麥當勞、星巴克都是跟民生相關的。

　　而中國進入世界500強的品牌基本屬于機構型品牌，如中石化、中石油、中國電信以及銀行等。“十八大之后，我強烈地感覺到中國的品牌時代到了，而且不僅是機構型品牌。”毛繼鴻說。